IT外包

只把软件开发、系统维护等业务外包，   企业可根据自身条件。也可把所有与IT相关的业务外包，但本公司必须有几个懂IT人。不只要懂IT还要熟悉项目管理;更重要的必需有个非常懂业务和ITCIO一方面，制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系等需由CIO完成;另一方面，IT外包服务商毕竟是外人”CIO要确保项目实施不侵害本单位利益。虽然中航油占有民航中天30%股份，但依然不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益。中航油副总经理李纯坚说，中航油信息化的决策权必须牢固掌握在自己”手中。有一次，民航中天找到李纯坚，要求再买两台大型主机，原来的主机改做调试、开发用;李纯坚一想，原来的主机刚买了还不到一年，就改作开发培训用，也太浪费了就拒绝了民航中天的要求。后来，经过协商，决定再买一台大型主机作为数据库服务器，原来的主机作应用服务器。

中国网·滨海高新讯 200多年前，   目前。著名经济学家亚当?斯密在其名著《国富论》中集中讨论了分工”推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包(IT Outsourc正是这种思想在IT服务领域的延伸。IT外包是社会分工不时细化和IT技术日益幼稚的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。相关研究显示，IT外包服务使企业平均节省9%本钱，而IT服务能力与质量却提升15%

美国超越60%企业利用IT外包服务管理自己的IT资源;国内的多数CIO也已经接受了IT外包的理念，但由于市场化水平不高等原因付诸实践者却寥寥无几。究竟哪些IT业务适合外包?IT外包有哪些风险?

   IT外包的四个层次

IT外包可分为四个层次：   根据IT外包业务的不同。

如硬件维护、呼叫中心等外包给专业IT服务公司，   第一层是将最基本而成熟的业务。将做完需求分析后的软件开发外包给专业的软件公司，IT部门仍保留对内部应用系统(如ERPCRM等)管理与控制、IT规划、IT产品推销等业务。由于这种外包形式相对简单、幼稚，多数跨国公司在华业务都采用这种方式。

将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去，   第二层是第一层的基础上。IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解;但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商;而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT本钱。

再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，   第三层是第二层的基础上。IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。

IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前，   第四层就是将IT部门的职责悉数外包。这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他胳膊肘不往外拐呢!

   IT外包的三项基本原则”

但采用哪种形式外包，   IT外包是信息化发展的大势所趋。把哪些业务外包出去，不只取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的幼稚水平、地域等。

本钱最小化”企业运作的永恒法则，   利润最大化。为实现这一目标，管理学大师彼得?德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不只取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的幼稚水平、地域等。

IT外包应坚持三条基本原则：一、需求笼统而又总体需求量不大的IT业务，   总的说来。最好“自己”干;凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等，最好外包; 二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干;但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去;三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包;而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。

中国中信集团刚成立管理信息中心时，   1995年。把总公司的电脑维护等全外包了进来，但很快就遇到麻烦。经常有行政人员打电话要求维修电脑、打印机等，无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿，但一出现就急得要命，甚至给管理信息中心王安耕打电话告状。后来，王安耕聘了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没有人告状了

   不得不面对的两大难题

面对同样概念模糊的IT厂商，   概念模糊的用户。如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在陷阱”

CIO也面临很多风险。首先是信息“平安”风险。任何企业都有商业秘密，   IT外包虽能降低成本、提高服务质量等;但选择IT外包。政府机关还有很多带密级的文件，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后，如何保证企业的商业秘密、政府的失密文件不被泄露出去?前几年，IBM就IT外包作了一次调查，发现用户对IT外包最大的顾虑是信息平安。尽管民航中天是中航油控股的公司，中航油对信息平安问题仍然慎之又慎。IT外包服务的总协议下，双方又签署了严格的失密协议，严格规定了失密的范围、内容、时间等;同时，还要求民航中天必需选派优秀系统管理员，严格遵守职业道德等。 

就必需形成一套规范和标准，    其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品。以约束买卖双方，但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在陷阱”拿签定外包合同来说，IT外包服务市场相对成熟的美国，为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈，检查各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同，就需要一年左右的时间才干签定，各种合同文本有一米多厚，目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。

IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康生长等风险。   此外。

必需有一个懂行的CIO

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